Як отримати грант: корисні поради
Розвиток ринку консультаційних послуг проходить ті ж стадії, що і інші напрямки бізнесу. Спочатку новий напрям викликає великий ентузіазм і ринок наповнюють численні першопрохідці. Потім більша частина ентузіастів залишають «поле бою», зіткнувшись із проблемами, які здаються їм непідйомними. Решта набираються досвіду, але з часом також стає зрозуміло, що і вони в силу певних причин, далекі від того, щоб надавати справді професійні консультаційні послуги. Уже недостатньо особистого досвіду, та й підходи, що розробляються на основі тільки здорового глузду, перестають себе виправдовувати. Згодом ринок заповнюється новими представниками, які мають не тільки теоретичну спеціальну підготовку, а й реальний досвід роботи у сфері, в якій пропонуються послуги. Таким чином, на зміну любителям поступово приходять професіонали. Все закономірно. Однак, клієнти, спілкуючись на початковій стадії з численними піонерами процесу, набираються помилок, з якими потім нам доводиться боротися на консультаційному ринку. Ці помилки сьогодні набули форму стереотипів, які серйозно шкодять самим клієнтам.
Стереотип №1 Культура комунікації і feedback
Основними каналами комунікації на ринку консалтингу протягом десятиліть були спеціальні заходи: конференції, семінари, презентації, а також розсилка новинних бюлетенів і публікації статей та кейсів у ділових виданнях. В принципі, численні канали повинні давати власний комунікаційний ефект. Однак, досі проблема у комунікаціях із клієнтами – серйозна перепона для ефективної роботи. При зверненні до консультанта дуже важливо висловити, або письмово оформити, що саме вам потрібно в даний момент. Допоки консультанти будуть намагатися, спираючись на власний досвід, докопатися до істиних проблем і потреб замовника, на це ітиме колосальна кількість часу. А час – це гроші. Втрачається час на з’ясування – втрачаються можливості і гроші. Все просто. Від такого спілкування співрозмовник очікує просто обміну інформацією, думками, ідеями. Якщо сторона, яка звертається за консультацією, не в змозі швидко реагувати і відповідати на поставлені запитання, завдання, варіанти з боку консультанта – про яку ефективність у комунікації можна говорити? Якщо на повторні запити з боку консультанта немає реакції, то які цілі можна ставити? Якщо постійно використовується принцип зіпсованого телефону, в комунікації з’являється посередник – відповідальна особа організації, яка знецінює консультаційний запит, то руйнується місток зворотного зв’язку.
Стереотип №2 Документи
Із цим також проблеми і ціла стіна стереотипів. Про що мова? Для ефективної роботи консультантам потрібно знати сутність організації. Що значить сутність для нас? Нам треба знати вашу історію, статутні завдання і цілі, фінансові результати, знати стратегічні плани і цілі (якщо такі є), коло ваших партнерів і засновників. Треба знати багато чого додаткового про вас, щоб грамотно вибудувати структуру рекомендацій, структуру пріоритетів. Знайти ту слабку ланку в діяльності, яка буде негативно впливати на можливість отримання гранту або інвестиції, та й взагалі на можливість вашої організації просто подати документи і пройти передселекцію на право участі у конкурсній програмі. Це стосується не лише громадських організацій, а й підприємств МСБ. У будь-якому конкурсі рано чи пізно, а у випадку з конкурсами та грантами від Європейської Комісії – завжди, питання перевірки документів і їх легітимності та відповідності правилам участі і визначення прийнятності вашої організації через технічні вимоги до поданих документів – є домінантою. Не вашу концептуальну ноту або проектні ініціативи будуть дивитися на початку, а розглядатимуть подані документи, що визначають вашу функціональність, яка буде вважатися прийнятною для грантодавача. Якщо чогось не вистачатиме або буде упущене – ви автоматично не зможете надалі брати участь в конкурсі і вашу аплікацію ніхто не розглядатиме. Подавати апеляцію до організаторів – марно. Тому дуже сумно, коли ми просимо клієнта подати певні документи до години ІКС, а від клієнта – тиша, або дається невірна чи застаріла інформація.
Стереотип №3 Ідея і цілі
Між ЦІЛЯМИ та ЗАДАЧАМИ Проекту є істотна різниця. Цілі – очікуване і досяжне поліпшення ситуації у світлі поставленої проблеми, а завдання – конкретні і вимірювані результати роботи вашого проекту. Чим ясніші завдання, тим легше вам буде спланувати свою діяльність таким чином, щоб швидше досягнути мети. Однак над усім цим стоять Ідея і Сенс. Коли ми намагаємося докопатися до сенсу, до ідеї – нам завжди потрібний для вивчення Статут організації і Стратегія (при її наявності). Часто те, що описується у Статуті, не збігається з цілями і завданнями дій, які ви разом з консультантом хочете оформити у вигляді проекту. Ну нереально, якщо в Статуті ваша діяльність присвячується екології та пропаганді спорту серед молоді, і всі тези і додаткові заходи прописані навколо цього, раптом заявляти про себе на конкурсі проектів – як про організацію, що пропагує переваги трансплантології і боротьбу з корупцією в органах прокурорського нагляду. Ідея та цілі, мета і завдання, сформовані даниною моді або у відповідності до миттєвого тренду на ринку грантоотримувачів – найгримучишій і важко регульований стереотип.
Цей стереотип призводить до наступних помилок:
• Небажання аналізувати передпроектну інформацію (порівняти комплементарну відповідність цілей і задач вашої організації цілям і задачам грантодавця)
• Невідповідність мети проекту поставленій проблемі, поставленим завданням діяльності організації у Статуті і в Стратегії
• Плутанина між завданнями і діяльністю за проектом, плутанина у цілі і сенсі існування самої організації
• Небажання виробляти критерії самооцінки організації на кожному етапі її розвитку, на кожному етапі формування структури проекту
• Небажання бюджетувати проект в рамках технічних вимог донора і поставлених грантом завдань
• Небажання зрозуміти суттєву різницю між проектом та заявкою на грант.
Стереотип №4 Стратегія
Однак найбільш складна робота з керівниками стосується питання розвитку і планування так званих вищих цілей організацій. До них відноситься Стратегія фірми або організації. Ставлення до роботи над Стратегією у організацій залишається поки відстороненим, в ділових і громадських колах вона сприймається як щось академічне, корисне лише для теоретиків і абсолютно непридатне для практичної діяльності. Бізнес і громадські організації у нас в основному концентруються на оперативному управлінні і вирішенні нагальних завдань. Серйозна управлінська робота з майбутнім почалася на Заході з посилення однієї важливої історичної тенденції: по мірі розвитку економіки і суспільства темпи змін в них наростають, інтервали між змінами скорочуються. Підприємці тепер змушені зайнятися довгостроковим плануванням, вносити в майбутнє більше визначеності. Останні кілька десятків років складання Стратегії розвитку організації на Заході вже трактується як обов’язковий документ, який визначає управлінську зрілість організації. Відповідно, ці тенденції підхопили західні донори, які виділяють гранти і фінансування для бізнесу. Вимагаючи від претендентів показників VISION (Візії) організації у майбутньому, вимагаючи показати компліментарність пріоритетів, цілей і завдань грантоотримувачів пріоритетам, цілям і задачам грантодавця, показати компліментарність пріоритетів грантоотримувача – основним пріоритетам Стратегій регіонального розвитку на міському, обласному, національному, європейському, міжнародному рівнях, з індикацією компліментраності технічним пріоритетам донора. Тим більше, аналогічні вимоги компліментарності існують в обов’язковому порядку і для грантоотримувачів з середовища громадських організацій. Вимога показників компліментарності означає для донора, що основні цілі, завдання та пріоритети вашого проекту будуть своєрідним внеском в загальну скарбничку показників, які підсилюють кінцеві результати розвитку самого донора і того регіону, де цей пріоритет є затребуваним. Сьогодні такий документ, як Стратегія, повинен показувати не просто ваше бачення майбутнього організації, план дій і заходів на майбутнє, а повинен враховувати список загальних цілей і завдань, які стоять перед вашим містом, регіоном, країною і далі вище по глобальному ланцюжку міжнародного розвитку. Заперечення важливості процесу опрацювання Стратегії вашої організації є стереотипом ізоляціоністів, який може зашкодити вашій організації в епоху глобалізації економіки, людського капіталу і політик сталого розвитку.
Стереотип №5 Уміння ”почути”
Уміння слухати – це одна з навичок, якою повинен володіти кожен. Але вміння спокійно вислухати чужу думку, тим більше, якщо ви звертаєтеся по неї, це обов’язкова якість керівника. Ви можете зібрати навколо певної проблеми або навколо певного проекту кілька експертних думок, для того, щоб знайти своє унікальне соломонове рішення! Але часто клієнти сканують ринок у пошуках нібито декількох експертних думок або експертів, які будуть спроможні їм підготувати проект, а потім його реалізувати. У такому пошуку пріоритетом стає не Золота Середина, яка прийнята особисто вами, а пошук найпростішого і найдешевшого рішення. Така політика призводить до того, що ви не використовуєте в результаті жодну експертну думку або варіант рішення.
Очевидно, в якості експертів необхідно залучати тих людей, чиї судження допоможуть прийняттю адекватного рішення. Тим більше буде виглядати смішною ситуація, коли підсумком спілкування з консультантом або експертом, стає нав’язування йому вашої думки про конкретну проблему. Так, при виборі експертів слід враховувати небезпеку особистої зацікавленості у тому чи іншому результаті, що може стати суттєвою перешкодою для отримання об’єктивного рішення. Але не варто доводити до максимуму таку фобію, яка у підсумку руйнує вашу комунікацію і віддаляє вас від самого проекту і його цілей .
Ми складаємо проект по цеглинці, по структурі, вимагаючи від вас усієї необхідної інформації. Але ми не зобов’язані знати зміст кожної цеглинки, зміст даєте ви, а ми – конструюємо проект. Наша мета – зібрати в проектну форму ваші знання, які допоможуть вирішити поставлені в проекті проблеми з очікуваним певним результатом. Ми працюємо з інформацією, яка допоможе проекту знайти основу і форму. Інформацію даєте ви, а ми її використовуємо, адаптуємо, доповнюємо, коригуємо.
Стереотип №6 Готовність до партнерства
Дуже часто організації, які прагнуть отримати грантове фінансування, будують плани тільки про одноосібне отримання грошей і розпорядження ними в рамках тільки їх унікального проекту. Таке, звичайно, можливо, але за однієї умови: ваша організація має достатньо досвіду в проектному менеджменті та відома серед донорів своїм гарним послужним списком, і якщо технічні умови гранту допускають таку можливість. Однак, гранти прагнуть отримати молоді організації, або організації без такого специфічного досвіду (включаючи інвестиційний досвід у МСБ). Вам одному не дадуть, у більшості випадків. Ви, як новачок, маєте більше шансів приєднатися до чийогось проекту, або передбачити участь у вашому власному проекті партнерів, які мають такий досвід і солідний послужний список, готові взяти функцію основного бенефіціара – грантоотримувача, де ви разом, але в якості партнера, отримаєте такий специфічний бізнес і управлінський досвід. Однак молоді організації часто втрачають час, не погоджуючись, або намагаючись у партнерських проектах тягнути на себе провідні ролі. Бути в партнерстві або делегувати комусь таку роль – скільки тут непорозумінь!
Часто і у тих, хто намагається працювати разом з партнером, результати далекі від ідеальних. Причиною такого явища стає фобія, яка випливає з таких часто вживаних клієнтами у спробах пояснити своє негативне ставлення до самого інституту партнерства фраз:
• Навіщо ми один одному
• Хто що повинен робити, я краще знаю
• Як ділити гроші, чому він вирішує
• Незрозуміло, куди рости
• Незрозуміло, як розходитися
• Вони мене вже дістали
• Мене спробують кинути на гроші
• Партнер намагається мене повністю контролювати
• Мої ідеї звичайно ж вже вкрадено
І останнє. У пошуку партнерів у конкурсах головне – наявність проекту і свого річного звіту. Партнерів шукають за схожими проектним ідеями, а не по бюджету!
Стереотип №7 Наявність команди
«Так, у мене відмінна команда – всі тільки і чекають моїх вказівок!» Ось таке часто доводиться чути. Але коли настає час ІКС – то команди, власне, і немає.
Формування команди проекту – важлива частина передстартової підготовки і істотний блок роботи в період реалізації проекту. Немає команди – немає проекту. Але в реальному житті клієнтів – і тут купа стереотипів. Формування та управління проектною командою – трудомісткі і дорогі заходи. Витрачається час, кошти на планування і підбір учасників команди. Сформовану групу необхідно розвинути до командного рівня, а потім управляти нею, що також тягне за собою певні витрати. Наш МСБ і соціальний сектор цими процедурами легковажать! Принцип міжособистісного підходу до формування команди проекту, замість використання цілепокладального і проблемно – орієнтованого підходів, фактично ставлять хрест на успішності реалізації проекту і отриманні очікуваних результатів у ньому. Ось список тих традиційних помилок у питанні формування команди проекту, які часто зустрічаються, і з якими важко боротися консультантам:
• Включення в команду фахівців, обмежених часом.
• Нестача технічних знань у фахівців. Для кожного проекту необхідний певний рівень технічної експертизи.
• Невизначеність ролі кожного учасника.
• Слабкість у плануванні і моніторингу дій учасників.
• Слабкість у контролі та моніторингу ходу проекту призводить до відсутності управління змінами. В результаті проект здатний не дійти до фінальної стадії.
• Відсутність системи стимулювання і заохочення команди за отримані заплановані проміжні і кінцеві результати.
Стереотип №8 Очікувані результати
При написанні проекту важливо зріло віднестися до результатів, які ви плануєте отримати. Завищені очікувані результати не виконуються, це завдає серйозного удару по упевненості в собі і породжує фобію до невдач. Маленькі бюджети не можуть дати вселенських результатів, але при цьому ж великі бюджети – не можуть показувати мінімальних результатів. Основний стереотип – переоцінка власних можливостей, завищення ролі організації у вирішенні певних ключових питань проекту, прагнення до максимальної монетизації своїх результатів, не тільки в сфері МСБ, але, як не дивно – у сфері громадської діяльності і гуманітарних проектів. Прагнення роботу НГО поставити на комерційні рейки перетворює гонитву за грантами в підприємницьку діяльність. Основні помилки на етапі планування результатів:
• Помилки в оцінках очікуваних результатів, нехтування кількісними характеристиками результатів
• Недостатня мотивація та інформування кожного з учасників проекту, зневага нематеріальним стимулюванням
• Нехтування тактичним плануванням результатів. Неувага до питання перерозподілу ресурсів в критичних ситуаціях.
• Помилки декомпозиції робіт. Небажання розбивати роботи і завдання на етапи для оперативного коригування очікуваних результатів проекту.
• Нехтування принципами адаптації. Небажання використовувати рекомендації з розробки альтернативних/запасних планів для досягнення очікуваних результатів проекту.
Оцінка результативності реалізації проекту зазвичай здійснюється за спеціально розробленими критеріями і показниками, які представлені авторами проекту. Логіка у даному випадку повинна домінувати над емоціями і амбіціями. Бо якщо в проекті вам затвердять ті результати, які нездійсненні за будь-яких умов, винуватим будете за невиконання проекту ви, а не форс – мажор або консультант, що вас недооцінив.
Стереотип №9 ”Не плутайте з волонтерством”
Будь-які економічні відносини між суб’єктами господарської діяльності передбачають оплату за виконану роботу та надані послуги. Тому дивно, коли не тільки представники НГО та платформ, але і суб’єкти МСБ, намагаються в переговорах з консультантами вести політику обіцянок, або звинувачують нас у тому, що ми не розуміємо глобальних проблем, які вирішують ваші НГО, або унікальних інноваційних продуктів, якими ви, як МСБ, скоро скорите світ. Чи не розуміємо того, що ми повинні входити в ваше становище і йти назустріч, проробляючи всю роботу або безкоштовно, або за додаткову плату, за умови появи зайвих коштів у вас, або в разі отримання гранту.
Безкоштовні консультації можна отримати у інших НГО, які спеціалізуються на цій тематиці, платформ підтримки і розвитку бізнесу, у консультаційних органів при державних адміністраціях і міністерствах. Але звертаючись до приватних осіб за допомогою, пам’ятайте про те, що будь-які спільні дії почнуться тільки тоді, коли будуть з’ясовані усі умови співпраці і оплати.
У світовій практиці прийняті чотири основні форми встановлення ціни на консалтингові послуги:
1) погодинна оплата;
2) фіксована недиференційована оплата;
3) відсоток від вартості об’єкту консультування або результату;
4) комбінована оплата.
З’ясуйте всі умови – і якщо все влаштовує, замовляйте послугу. Ці ціни є ринковими, тобто встановлюються в процесі конкурентної боротьби і переговорів. Ніяких загальнодержавних прейскурантів на консалтингові послуги не існує, але ціна визначається, виходячи з деяких розумних міркувань, аргументів і обгрунтувань. Стереотипом у проектному консультуванні, як для НГО, так і для МСБ, в частині підготовки проектів і заявок для грантових конкурсів є те, що саме поняття грант клієнти асоціюють безповоротними грішми, тому і підготовка до такого заходу повинна бути, з їхньої точки зору, безкоштовною.
Стереотип №10 Наступний крок?
Це питання нерозривно пов’язане з двома поняттями:
• Для чого був зроблений проект? Як його підсумки вплинуть на розвиток вашої організації. Як результати проекту (включаючи позитивні і негативні) вплинуть на оточення вашої організації
• Чи послужить наявність результату (позитивного і негативного) для визначення подальших дій для розвитку вашої організації
Адже наявність наступного кроку визначає наявність процесу розвитку, без якого неможливий прогрес у розвитку як особистості, так і організації, яку такі особистості формують і дають їй (організації) життя. Розвиток організації – це закономірна, доцільна, як правило, еволюційна, керована позитивна зміна в заздалегідь зазначений час самої організації (її цілей, змісту, методів, форм організації виробничого процесу) і її керуючої системи, що приводить до досягнення якісно нових результатів діяльності. Саме такі кроки, плани, наміри, та сама стратегія розвитку визначають життєздатність вашої організації. Основним стереотипом у даному питанні є прагнення керівників організацій (як громадських, так і комерційних) жити в короткостроковому часовому діапазоні.Короткостроковість наповнюється щоденними операційними проблемами, які не дають приводів організації розвиватися на перспективу. Куди розвиватися – якщо такі кроки в довгострокових часових перспективах не розглядаються і взагалі не передбачаються? Ведучи вашу організацію в такому руслі ви просто щодня виживаєте, але не розвиваєтеся. Чим буде тоді мотивований Наступний Крок? Не дайте в частині Наступного Кроку і Перспективі Розвитку у вашому менеджменті домінувати стереотипам.
Безсумнівно, стереотипів і помилок набагато більше, проте сьогодні були розглянуті найбільш типові і часті проблеми з практики. Безсумнівно, якщо підуть одні стереотипи, то прийдуть інші. Але якщо не боротися з тим, що серйозно заважає конструктивному діалогу і співпраці, то час буде змарновано, результати не будуть досягнуті, а цілі і завдання організації залишаться тільки на словах. Замість епілогу, пам’ятайте про принципи успішної організації:
• Корегуйте ваші плани відповідно до прогресу вашої організації
• Завжди пам’ятайте про терміни і дедлайни
• Взаємодійте з вашою командою
• Заохочуйте колектив за якість і результати
• Співпрацюйте лише з тими, хто заслуговує на довіру