Вхід

СТРАТЕГІЇ ВИРОБНИЧИХ КОМПАНІЙ В РИНКОВИХ УМОВАХ

  • Олександр Стретович
  • Економіка
  • 09.12.22

Вступ. Основною метою функціонування компанії сфери виробництва продукції та надання послуг є одержання максимального прибутку. Максимальний розмір прибутку пов‘язаний з двома речами: це максимізація доходів від реалізації товарів та послуг і мінімізація власних витрат. Це два паралельні шляхи, якими іде менеджмент компанії.

 

В період економічної кризи купівельна спроможність населення знижується. В таких умовах, всі підприємства, а особливо сфери FMCG (fast moving consumer goods) мають можливість ефективно працювати все менше за рахунок розширення обсягів реалізації продукції та послуг і все більше за рахунок суттєвого зменшення власних витрат виробництва. Таким чином, в період стагнації економіки, питання мінімізації виробничих витрат максимально актуалізується. В даній статті ми зупинимося в основному на шляхах мінімізації витрат.

Постановка завдання. Більшість керівників компаній та команди їх менеджерів - це розумні, освічені та практичні люди. Кожен із них має певну уяву про необхідність і можливість зниження витрат на виробництво продукції та надання послуг. Мета автора в цій статті проаналізувати та акумулювати накопичений практичний досвід і надати менеджменту виробничих компаній алгоритм дій з мінімізації витрат.

Результати. Як етапи (step by step) на шляху підвищення ефективності господарської діяльності за рахунок максимального зменшення витрат виробництва, представляється доцільним здійснення наступних кроків по впровадженню економічних і соціальних заходів:

  • забезпечити кожному працівнику на кожному робочому місці можливість користування нормативною документацією, де це визвано технологічною необхідністю;
  • навчити робітників розуміння шляхів і вміння досягти нормативних витрат на своєму робочому місці;
  • забезпечити можливість налаштування обладнання на виконання нормативів. У випадку, коли можливості обладнання не дозволяють витримати галузеві вимоги до питомих витрат, слід розробити та затвердити внутрішньозаводські нормативи питомих витрат на одиницю продукції або послуг;
  • побудувати систему обліку показників, що відображають питомі витрати виробництва та поточні витрати підприємства (управлінський облік);
  • оскільки управляти можна лише тим, що можна виміряти, необхідно упровадити єдину інформаційно-облікову систему збору, накопичення і обробки інформації;
  • запровадити економічний механізм об‘єктивного планування поточних витрат підприємства та контролю за досягненням потенційно можливих мінімальних витрат структурних підрозділів та підприємства в цілому (фінансова структура підприємства та механізм бюджетування);
  • розробити і впровадити механізм зниження непродуктивних витрат підприємства та прискорення обігу коштів (зменшення запасів товарно-матеріальних цінностей та готової продукції на складах);
  • розробити і впровадити систему участі (систему матеріального стимулювання) працівників у зменшенні непродуктивних витрат компанії, максимізації прибутку та управління корпоративною стратегією (Balanced Scorecard - збалансована система показників);
  • забезпечити безперервний систематизований процес удосконалення різних аспектів діяльності компанії. По-перше, це порівняння показників роботи підприємства з показниками роботи інших організацій (конкурентами і компаніями-лідерами); по-друге, вивчення і впровадження успішного досвіду інших фірм в своїй організації, незалежно від того, працюють вони з нею в одній галузі чи ні (бенчмаркинг);
  • реальна матеріальна зацікавленість всіх працівників в ефективній роботі підприємства та максимізації отриманого прибутку шляхом бізнес-партнерства (володіння працівниками частиною акцій підприємства або часткою в статутному фонді товариства).

Світова практика мінімізації витрат виробництва накопичила чималий досвід. Особливо великих успіхів в цьому досягли японські фірми.

Отже, кожне конкретне підприємство вибирає свій ексклюзивний шлях вирішення проблеми мінімізації витрат, але практичний досвід показує, що краще узяти перевірені практикою алгоритми вирішення питання і адаптувати їх під свої умови. Не треба намагатися усунути ненормативні витрати хаотичними діями. Така робота завжди повинна бути системною, послідовною та ефективною.

  1. Кожний працівник, задіяний у технологічному процесі, повинен знати розмір нормативних питомих витрат, що утворюються на його робочому місці. Завдання працівника контролювати ці витрати, не допускати їх перевищення, знати і вміти регулювати параметри обладнання у випадку його неправильної роботи. Для мінімізації часу на пошук і перегляд нормативної літератури, інструкцій по роботі і регулюванню устаткування, їх слід зберігати поблизу робочого місця.
  2. Ефективна система управлінського обліку обов'язково повинна включати наступні основні елементи:

- центри (зони) відповідальності;

- контрольовані показники;

- первинні документи управлінського обліку;

- облікові регістри для групування даних;

- форми управлінської звітності;

- облікові процедури збору, обробки і представлення інформації користувачам.

  1. Для оперативного отримання цільових і контрольних показників роботи технологічних ліній та компанії в цілому, їх групування, обробку та представлення спеціалістам і топ-менеджерам, слід упровадити єдину інформаційно-облікову систему збору, накопичення і обробки інформації. Ідеально, коли така облікова система працює в режимі реального часу.
  2. Після систематичного отримання реальних показників роботи компанії слід переходити до запровадження механізму об‘єктивного планування доходів і витрат та механізму контролю за досягненням потенційно можливих максимальних доходів і мінімальних витрат. С цією метою впроваджується механізм бюджетування, який є інструментом управління на основі аналізу причин відхилення значень фактичних показників від планових.

Навіть найретельніша розробка бюджету компанії не гарантує його виконання. Потрібні заходи, які забезпечать досягнення планових показників. Умовно можна виділити наступні основні процедури виконання бюджету:

  • управління договорами;
  • управління платежами;
  • управління надзвичайними подіями і резервами;
  • авторизація господарських операцій, перевірка їх на відповідність бюджету;
  • оперативне планування і облік;
  • коректування бюджету.

Всі процедури мають бути описані і затверджені у внутрішніх регламентах і інструкціях. Щоб бюджетування реально працювало в компанії, необхідне комплексне впровадження всіх основних процедур виконання бюджету.

  1. Коли виявлено відхилення фактичних показників роботи від планових і встановлено причини, слід розробити і впровадити дієвий механізм зниження непродуктивних витрат компанії та прискорення обігу коштів. Основними тут є зменшення запасів товарно-матеріальних цінностей та готової продукції на складах, зменшення дебіторської і оптимізація кредиторської заборгованості. Такі процедури не пов’язані із зміною в технології  виробництва, це є оптимізація організації виробництва.

Дуже корисно для вітчизняних менеджерів вивчення та впровадження на підприємствах системи управління виробництвом фірми «Тойота». Вона заснована на двох, практично автономних, підсистемах. Це комплексна підсистема управління якістю продукції «Дзідока» та підсистема організації виробництва «Канбан». Мета розробки вищеназваної системи управління полягає в підвищенні ефективності роботи компанії, а основний шлях за допомогою якого це досягається полягає у зниженні витрат виробництва.

  1. На сьогоднішній день концепції, що розвиваються в рамках управлінського обліку виходять далеко за рамки традиційних уявлень. В теперішній час, для підвищення ефективності роботи підприємства, слід застосовувати більш прогресивні інструменти, не обмежуючись використанням лише традиційних моделей. В процесі прийняття ефективних рішень власники і керівники компаній відчувають потребу в інформації не лише фінансового характеру. В умовах швидкого розвитку ринків і гострої конкуренції нефінансова інформація, що базується на оцінці нематеріальних активів підприємства, набуває все більшого значення. Поряд з отриманням максимального прибутку і підвищенням капіталізації компанії, сьогодні великого значення набувають цілі завоювання ринку і придбання конкурентних переваг. Лояльність клієнтів, здатність компанії забезпечити їх довготривалу прихильність до своєї продукції та послуг, прогресивні технології та оптимізація бізнес-процесів, висококваліфікований кадровий склад, - це чинники, які мають величезне значення і вплив на вартість компанії в майбутньому.

Для того щоб ефективно управляти своєю стратегією компаніям слід використовувати систему управління, яка дозволяє здійснювати моніторинг стратегічних ініціатив, що впроваджуються. Збалансована система показників (Balanced Scorecard) дає можливість оцінити ці чинники і відкриває нові можливості для управління корпоративною стратегією.

  1. На ефективну роботу компанії повсякчасно впливають нові виклики ринку. Умови в яких функціонує компанія постійно змінюються і практично завжди в бік нових труднощів, непорозумінь, втрати конкурентних переваг тощо. В ринковому середовищі існує девіз «Якщо ти йдеш – ти стоїш, якщо ти біжиш – ти ідеш, якщо ти стоїш – ти помер», сутність якого полягає в необхідності перманентного пошуку нових стратегій поведінки компанії.  Зупинитися в своєму розвитку це великий ризик для будь-якої компанії.  Тільки пошук та застосування успішної стратегії (прогресивних методів і заходів в роботі фірми) дозволяє їй повноцінно конкурувати.

Таким чином, компанії необхідно використовувати технологію вивчення і впровадження успішних комплексних бізнес-рішень, які можуть застосовуватися в будь-якому підрозділі компанії. Така технологія називається бенчмаркинг (англ. Benchmarking), а успішною стратегією варто вважати ту, яка в певному контексті, тобто за певних умов, дає максимальну ефективність.

  1. Прийнято вважати що вирішення питань підвищення ефективності роботи компанії є прерогативою власників і команди топ-менеджерів. У більшості випадків так воно і є, але світовий досвід показує що бізнес стратегії частіше мають позитивний результат, коли в їх реалізації зацікавлені всі члени трудового колективу. Дуже важливо щоб кожний працівник відчував себе частинкою великої громади, великої сім’ї, яка вболіває за ефективну роботу компанії. Вчені і практики  помітили таку закономірність давно. Тому існує практика, коли основні власники фірми (акціонери компанії), залишаючи за собою контрольний пакет акцій (долю в уставному фонді), поступово продають іншу частину акцій (долю) найманим працівникам. Такий підхід до вироблення у працівника відчуття власності називають бізнес-партнерством.

Висновки. Розглянуті питання успішних стратегій виробничих компаній є важливими для підприємств України. Фаза первинного накопичення капіталу і «легких грошей» закінчилася, наступила фаза жорсткої ринкової конкуренції, коли кожній компанії необхідно витрачати великі обсяги людських і матеріальних ресурсів з метою пошуку і впровадження раціональних рішень, які дозволять забезпечити постійне зростання ефективності господарської діяльності підприємства. Пропонований алгоритм дій дає змогу топ-менеджменту оптимізувати витрати компаній.

Зважаючи на реалії сьогодення, слід акцентувати увагу спеціалістів на такому моменті - запропоновані заходи мають найвищу ефективність лише в умовах публічного ведення бізнесу.